Hoe Exsin opleiden en begeleiden opnieuw uitvond.
Hoe frustrerend is het wanneer je jong talent werft, opleidt en begeleidt om hen vervolgens alweer veel te snel kwijt te raken aan je klant? Exsin liep precies tegen dat probleem aan. Maar in plaats van nog harder hun best te doen om jong talent vast te houden, dachten zij het probleem compleet anders(om): wat als onze hoge uitstroom van jong talent juist hét bewijs is dat wij iets kunnen waar de markt grote behoefte aan heeft?
In dit artikel delen Ronald Huberts (operationeel manager Exsin Academie) en Daisy Heijnen (HR-manager) hun verhaal. Een prachtig voorbeeld van HRevolutie: anders kijken, anders denken én anders doen.
Anders kijken: uitstroom als waardevolle kans
Bij Exsin helpen ze overheden, zoals gemeenten, provincies en omgevingsdiensten, om hun taken in het publieke domein en de leefomgeving goed uit te voeren. Dat doen ze met menskracht en denkkracht. Veelal in de vorm van detachering of projecten.
“Het leek wel alsof we continu aan het opleiden waren voor de klant. We investeerden veel geld en energie in werving, begeleiding en opleiding van jong talent, maar ze vertrokken snel. Niet omdat ze het bij ons niet naar hun zin hadden. Maar omdat de markt, ofwel de overheid, lokte. Hoe? Door veel hogere salarissen te bieden, veelal aan het einde van de salarisschalen. Daarmee werden onze medewerkers letterlijk weggekocht.
Dat raakte ons op meerdere fronten: ten eerste onze kostbare investering in het werven, opleiden en begeleiden van jong talent zelf. Maar ook de onrust en vele wisselingen die het bracht in de teams. Tot slot remde het ook onze groei als bedrijf. De mensen die we keihard nodig hadden voor onze groei, stroomden te snel uit.”
De meeste werkgevers zien die uitstroom dus als een bedreiging. De standaardvraag die zij zich vervolgens stellen is: hoe houden we ons talent langer vast? En dan krijg je ogenschijnlijk logische oplossingen als het optuigen van interne traineeprogramma’s.
“Dat klinkt gaaf, maar vergeet niet wat dat ook aan capaciteit kost van de collega’s die de trainees opleiden en begeleiden. Wij hebben ons een totaal andere vraag gesteld: wat als onze hoge uitstroom van jong talent juist hét bewijs is dat wij iets kunnen waar de markt grote behoefte aan heeft: hele goede mensen werven en opleiden?”
Begeleiden: van kostenpost naar kracht
“We realiseerden ons dat we juist een kei zijn in het werven én begeleiden van goede mensen en besloten om van begeleiden zowel onze kracht áls ons verdienmodel te maken.”
Het idee voor de Exsin Academie was geboren: “Wij werven jong talent voor klanten, leiden hen op, begeleiden hen intensief tijdens hun ‘traineeperiode’ en zorgen ervoor dat ze na twee jaar helemaal ingewerkt, stapsgewijs bij onze klant instromen. Dat zijn voornamelijk onze klanten bij de overheden, maar ook onze eigen specialistische adviestak: Exsin Advies.
Daarmee hebben zij wel de lusten: goed én breed opgeleid talent, maar niet de lasten van het zelf werven en begeleiden. Dat vraagt namelijk heel veel tijd en capaciteit die er bij onze klanten vaak niet is. Wij nemen hen dat allemaal uit handen.”
Verbinden: niet harder vasthouden, maar anders begeleiden
Exsin dacht dus ook hun strategie als werkgever volledig andersom: “We proberen niet meer om mensen zo lang mogelijk vast te houden, want mensen die groeien vliegen uiteindelijk toch uit. Wij zijn begeleiders in professionele ontwikkeling.”
Dat zie je ook terug in de opzet van de Exsin Academie. Het traject duurt twee jaar en wordt betaald door de klant. In het eerste jaar werkt het jonge talent vooral bij Exsin op kantoor.
“Daar laten we hen samenwerken en kennismaken met werken in het publieke domein. Ze worden begeleid door ervaren professionals uit het werkveld, zowel in hun vakinhoudelijke als professionele ontwikkeling. In het tweede jaar werken ze grotendeels bij de klant en aan het einde van die twee jaar gaan ze helemaal over.
En: al die mensen die wij opleiden worden uiteindelijk alumni. We kunnen hen blijven ondersteunen in hun ontwikkeling met allerlei activiteiten. En daarmee bouwen we ook aan een netwerk van waardevolle ambassadeurs bij onze klanten.”
De propositie: van capaciteit naar toekomstbestendige instroom
“Voorheen losten we als detacheerder vooral een capaciteitsprobleem op: handjes dus. Ook onze propositie hebben we dus anders(om)gedacht: wij lossen het tekort aan goede mensen in het fysieke domein op door talent te vinden, op te leiden en werkend te laten groeien.”
Gemeenten, provincies en omgevingsdiensten hebben vaak te weinig tijd, capaciteit en inhoudelijke kennis om starters zelf goed te werven, begeleiden en vakinhoudelijk op te leiden. Ook vraagt het om lange termijn talentplanning.
“Wij verleggen de vraag van ‘welke handjes heb je nu nodig?’ naar ‘welk talent heb je straks nodig?’ In sommige gevallen is dat al best heel concreet: je weet bijvoorbeeld nu al welke mensen er de komende jaren met pensioen gaan. Op deze manier heb je hun vervanging al klaarstaan. Dat is strategische personeelsplanning: niet pas handelen als het gat valt, maar op tijd investeren.”
Het verdienmodel: van uurtje-factuurtje naar vaste prijs
In plaats van talent kwijt te raken, bouwt Exsin op deze manier structureel talent voor de markt. “De eerste trajecten lopen inmiddels, het is schaalbaar, we kunnen weer groeien én we genereren ook nieuwe omzetstromen. Daarnaast geeft het ons ook de mogelijkheid om onze specialistische adviestak, Exsin Advies, nog steviger in de markt te positioneren. Door de rust die er daarnaast ontstaat in de teams, kunnen we ons ook meer gaan richten op de verdere inhoudelijke ontwikkeling van onze vakgroepen.
Voor de Exsin Academie hebben we ook een nieuw verdienmodel. Geen uurtje-factuurtje meer, maar een vaste prijs. De klant weet daardoor vooraf wat het traject gaat kosten en wat zij daarvoor krijgen. Omdat dat de druk op declarabiliteit verlicht, ontstaat er ook veel meer ruimte om per persoon te kijken wat het meest waardevol is in iemands opleidingstraject. Dat creëert waarde voor zowel de trainee als de klant.”
Tot slot
Wat het verhaal van Exsin laat zien, is dat HRevolutie gaat over anders kijken, anders denken, anders doen. Je ongewenste uitstroom vanuit een ander perspectief bekijken. Niet nog harder proberen talent vast te houden. Maar de frustratie over het ‘opleiden voor de klant’ anders(om)denken tot de kern van een nieuw concept. Een concept waarin jong talent opleiden voor een betere leefomgeving juist de grootste waarde van Exsin wordt.